我们医院位于上海自贸区的核心地段，作为该地区唯一一家大型医院，浦东新区政府对我们医院的支持一直很大。但是，医院底子比较薄、人才少、学科特色不明显，想要取得长足的进步确实任重道远。但是我们始终相信机遇与困难并存，借着天时地利的优势，我们还是把握机会全院共同努力，在一年内实现了二甲升三甲，中医院转中西医院结合医院的转变，实现了医院历史上最大的飞跃。
我一直坚持，管理在医院的转型发展中是最重要的，一个医院必须明确高层、中层和基层的定位，管理者必须制定明确的界限，让团队中每一个人都明白自己应该从事的工作。
我们医院底子比较薄，人员来自于全国四面八方，原来的科室、团队工作缺乏目标、没有程序，管理非常随意，医院文化还有很多“山头文化”、“鸡头文化”，因此在医院转型的这一年中，我作为院长要带领整个大团队完成调整，要改变一个医院乃至整个团队上千名员工的工资风格，确实压力巨大。
和很多医院一样，过去我们引进人才也是按照职称、学历、学术职务、业务能力等打分，但是常常忽视他的品格和胸怀。这几年，我们的管理层达成了共识，作为一个学科带头人，如果没有良好的品格和胸怀，能力水平再高，工作肯定干不好。所以，我们引进人才坚持“德”在第一位，德才兼备的优先使用，有德无才的培养使用，有才无德的限制使用，有才有德的破格重用，无德无才的坚决不用。
我们医院除了临床和医技科室以外，对所有工作人员都进行绩效考核，主要是绩效面谈，针对每个人分管的工作都有一个面谈指标，我面谈直管部门，比如人事、财务，根据他们工作完成的情况直接评价工作实现奖惩，全面调动大家的积极性。全院职工打破论资排辈，在职务聘任、职称评定上坚持“能者上、平着让、庸者下”。我院去年的干部职务聘任，变动率达到了44%。
医院今后要进一步开展精细化管理，用好ORTCC工具。以前医院在布置工作时，往往光注重目标，比如，某个科室药占比要从50%降到45%，如果降不到就采用罚款、撤职等手段。这样的考核把目标和结果看得太重，却疏忽了中间整个流程的改进、xxmy.com团队的文化建设和医务人员的业务技能的实际培训。因此，我提出，管理既要有目标和检查，更要注重考核规则的制定和围绕规则产生的标准，同时加强医务人员日常学习和培训，更要形成一种医院的文化，让医务人员从反感、被动接受考核管理的态度，到形成对精细化管理共同的认知、认同，并主动加入到创新改革中来。